Setiap pertumbuhan itu ditentukan biasanya paling mudah adalah dengan melalui angka
penjualan atau market share. Jadi pertumbuhan kalau yang pertumbuhan biasa saja itu
pertumbuhan per tahunnya pertumbuhannya hanya sekitar lima sampai sepuluh persen.
Tapi mengapa kita membuat program T100 ini karena kita ingin pertumbuhannya sampai
seratus kali. Nah, pertumbuhan di bidang penjualan maupun di bidang pangsa pasar
inilah yang menentukan usaha kita berkembang atau tidak. Dan setiap pertumbuhan pasti
membutuhkan perubahan. Misalnya saja seperti dikatakan oleh pak Sandiaga Uno bahwa
pertumbuhan juga membutuhkan perubahan dari model bisnis.
Albert Einstein pernah berkata kalau kita menginginkan hal berbeda tapi kita melakukan
hal yang sama, itu sama halnya dengan sebuah kegilaan. Artinya tidak mungkinkita
mendapatkan hasil yang berbeda kalau kita melakukan hal yang sama, sama, sama saja.
Kita harus membuat terobosan, kita harus membuat perubahan.
Kalau kita mau berubah, maka ada tiga tahapan yang harus kita lakukan. Pertama adalah,
Anda harus tahu dimana Anda berada saat ini. Ini penting karena kita harus tahu startnya
dimana. Kedua, kita harus bisa mendefinisikan atau menentukan tempat yang ingin kita
tuju. Tanpa kita bisa menentukan kemana kita mau pergi, tentunya kita juga tidak
tahu harus bagaimana, harus apa dan lain sebagainya. Nah, kita juga harus masuk ke
dalam tahap yang ketiga setelah tahap yang kedua tadi yaitu menentukan tempat yang
ingin kita tuju adalah kalau kita ingin ke sana, ketempat yang ingin kita tuju tadi,
kita ini membutuhkan apa saja? Hal-hal apa yang kita perlukan untuk bisa sampai ke
sana.
Kurt Lewin dalam teorinya mengenai perubahan organisasi, ada tiga hal yang harus
dilakukan. Kita tahu setelah kita mengikuti pembelajaran dari T100 ini bahwa perusahaan
umumnya masuk dalam suatu keadaan yang disebut dengan status quo atau kalau kita
gunakan masuk dalam hukum inertia. Biasanya untuk berubah sulit sekali. Nah, Kurt
Lewin mengatakan bahwa tahap awal dari tiga tahap yang dikemukakan Kurt Lewin yaitu
harus melakukan yang namanya unfreze. Artinya semacam kalau perusahaan itu sebelumnya
sudah beku, itu harus diunfreze. Harus dicairkan kembali. Setelah baru bisa cair,
kita kemudian melakukan yang namanya perubahan. Setelah perubahan terjadi, baru kita
melakukan yang namanya refreze. Dibekukan kembali. Jadi, budaya-budaya yang telah
dibentuk dari perubahan itu, itu yang kemudian digunakan untuk mencapai tujuan tadi.
Perubahan yang bisa kita lakukan biasanya dalam tiga hal yaitu pertama, perubahan
dalam hal isi. Isi itu menyangkut struktur perusahaan, strategi perusahaan, proses
bisnisnya, kemudian tentang teknologinya, budayanya, mungkin juga perubahan dalam
hal produk dan jasa yang diberikan.
Perubahan yang kedua adalah di bidang manusianya. Yaitu bagaimana kita membuat orang-orang
yang ada dalam organisasi ini menjadi lebih berinisiatif, lebih berusaha lebih baik
lagi dalam artian perilakunya, dinamika budayanya ini yang diubah. Nah, perubahan
dalam hal budaya ini, ini yang bisa menyangkut sebuah kultur yang berupa isi dari
suatu organisasi, bisa juga dari dalam diri individu. Perubahan ini sendiri atau
mengubah perilaku ini bisa melalui beraneka ragam cara. Misalnya, kalau kita ingin
membuat perubahan dalam hal budaya perusahaan yang lebih entreprenurial, kita bisa
menggunakan artefak-artefak atau semacam gambar-gambar yang ditempel di perusahaan,
tulisan-tulisan, kutipan-kutipan yang untuk memotivasi. Jadi, artefak-artefak atau
simbol-simbol yang kita pasang di perusahaan itu bisa membuat budaya berubah juga.
Yang ketiga yaitu perubahan dalam hal proses. Kalau tadi proses dalam hal isi di
organisasi, proses ini yang di sini lebih bermakna pada bagaimana kita membuat perencanaan,
bagaimana kita mendesain atau mengimplementasi pekerjaan. Nah, tiga hal ini yang
bisa kita adakan perubahan. Jadi, perubahan di level organisasi, perubahan di level
manusianya, dan perubahan di bidang prosesnya atau prosedurnya.
Dari tiga perubahan yang bisa dilakukan tadi, sebetulnya perubahan dalam hal manusia
ini yang paling sulit. Mengapa? Karena mengelola manusia memang tidak mudah. Ada
tujuh macam hambatan yang bisa membuat perubahan itu sulit dilakukan, pertama sikap
yang tidak perduli atu berusaha semacam mengabaikan atau mungkin, “Saya tidak
tahu, saya tidak butuh”, misalnya. Atau rejection, penolakan. “Saya tidak
butuh”, itu tadi. Kemudian bisa juga perubahan dihambat karena, “Saya
tidak bisa”. Ketika perusahaan mengharapkan staffnya melakukan sesuatu untuk
tujuan yang lebih baik, mereka mengatakan tidak bisa atau bisa juga merasa pesimis.
Jadi belum-belum sudah merasa, “Ini tidak mungkin berhasil”. Atau mungkin
merasa terlalu berat, terlalu complicated. Ini juga bisa menghambat. Apa lagi kalau
misalnya bersikap apatis atau misalnya juga, “Paling-paling ini juga untungnya
bukan buat kita, buat orang lain buat pemilik”. Kadang-kadang hal seperti ini
membuat hambatan untuk berubah sehingga memang perlu ada sebuah langkah-langkah yang
harus dilakukan untuk melakukan perubahan. Sehubungan dengan hambatan dalam perubahan
ini, Gleicher, Beckhard, dan Harris punya sebuah rumus tentang perubahan. Rumus di
sini maksudnya adalah sebuah persamaan, yaitu D x V x F > R. D adalah Disatisfaction
artinya ketidakpuasan. V adalah Vision, F adalah First Step, dan R adalah Resistance
to Change.
Kalau ketidakpuasan itu tinggi, kemudian vision atau cita-cita orang itu juga tinggi,
dan dia juga mau melakukan langkah pertama, maka kalau semua itu lebih besar dari
hambatan yang dimiliki, orang itu akan berubah. Jadi, kadang-kadang teori ini juga
digunakan orang membuat dirinya dalam situasi misalnya sangat tidak puas, dia bisa
berubah.
Misalnya, kalau misalnya saja kita balik dimana D, V, F-nya lebih kecil daripada
R, misalnya saja dia merasa dalam zona nyamannya, merasa puas-puas saja, kemudian
dia tidak punya visi, artinya dia seperti aliran air, santai-santai saja, dan dia
tidak pernah mau melakukan langkah pertama, karena kita ada pepatah yang mengatahan
bahwa perjalanan seribu kilometer juga harus dimulai dari satu langkah pertama. Maka
dia tidak akan berubah karena dia sudah merasa nyaman, dia tidak punya cita-cita
yang tinggi, dan dia juga tidak mau melangkah.
Kita harus bisa membuat dalam organisasi kita bahwa ada visi yang besar. Ada dream
atau mimpi yang sangat besar yang membuat dia bisa mengalahkan hambatan dalam dirinya.
Bagaimana menggabungkan semua teori-teori yang telah telah saya kemukakan tadi? Bagaimana
membuat sebuah perubahan itu berhasil? Kita bisa juga mengacu pada teori yang dikembangkan
oleh John P. Kotter. John P. Kotter membuat sebuah buku yang berjudul Leading Change
dan juga The Heart of Change. Ada delapan langkah yang perlu dilakukan supaya sebuah
perubahan bisa berhasil. Pertama adalah membangun urgency, artinya kita harus membuat
orang-orang yang ada diperusahaan itu yakin bahwa memang kita perlu ada perubahan.
Kita perlu keluar dari zona nyaman yang sudah kita miliki tanpa kita berubah, itu
bisa berbahaya buat kita. Ada buku lain yang kita bisa baca yang berhubungan dengan
perubahan, yaitu Who Moved My Cheese. Buku ini juga bercerita tentang kalau suatu
ketika keju yang “Keju itu sebagai metafora dari penghasilan kita” itu
tiba-tiba hilang, bagaimana? Apa yang harus kita lakukan? Apa tetap bertahan di tempat
itu atau kita harus segera berubah mencari tempat yang baru?
Langkah pertama tadi, membangun urgency ini adalah langkah yang merupakan langkah
awal yang sangat penting. Tanpa adanya rasa bahwa ini benar-benar penting, jelas
orang susah untuk diajak berubah. Kedua adalah membentuk koalisi pimpinan yang kuat.
Kita tahu bahwa kalau perusahaan itu kecil, kalau kita terdiri dari beberapa orang,
umumnya ada beberapa bagian. Paling tidak ada dua bagian yaitu bagian operasional
dimana itu mengelola misalnya keuangan, pemasaran, dan bagian yang memang benar-benar
mengerjakan main businessnya atau bisnis utamanya. Katakanlah sebuah media cetak
misalnya, ada bagian wartawannya atau redakturnya, dan juga ada bagian keuangannya.
Ini dua bagian yang berbeda. Mungkin di dunia pendidikan juga sama. Ada bagian operasional,
ada bagian akademik. Pemimpin di tiap-tiap bagian ini harus bisa diajak berkoalisi
karena seringkali dalam prakteknya antara bagian-bagian ini belum tentu bisa berjalan
bersama karena biasanya di bagian marketing selalu memberikan order-order yang banyak
sementara di bagian produksinya tadi menjadi kewalahan. Jadi, kadang-kadang dalam
perjalanannya mungkin tiba-tiba mereka saling tidak bisa bersinergi dengan baik.
Ini harus bisa diciptakan sebuah keadaan dimana para pemimpin ini bisa bersatu, bisa
berkoalisi dengan kuat.
Langkah yang ketiga adalah menciptakan visi. Visi yang harus bisa dibagikan. Ini
berhubungan dengan langkah yang keempat yaitu mengkomunikasikan visi itu. Visi harus
benar-benar dibuat memberikan gambaran tentang tujuan yang ingin dicapai. Ini seperti
teori yang tadi dimana V atau visi ini harus jelas, harus dirasa penting bagi semua
orang yang ada di perusahaan itu.
Lalu langkah yang berikutnya, langkah yang kelima, memberdayakan orang lain untuk
bertindak sesuai visi. Jadi maksudnya adalah, kalau memang ada orang yang dirasa
belum optimal, ini harus bisa segera dioptimalkan. Memang perlu ada tim yang kita
sebut dengan agent of change. Jadi, tim ini yang mengatur supaya membentuk urgency,
mengatur supaya mengkoordinir pemimpin supaya jadi koalisi yang kuat, menciptakan
visi, mengkomunikasikan visi, termasuk memberdayakan orang-orang yang ada.
Nah, penting adalah mencatat atau menghasilkan kemenangan-kemenangan jangka pendek.
Prestasi-prestasi yang diraih dalam proses perkembangan ini harus dicatat. Supaya
apa? Supaya orang yang ikut dalam perubahan ini tahu, “O, iya. Bahwa saya sudah
mencapai ini. Saya berhasil membuat prestasi ini”. Kemenangan-kemenangan jangka
pendek ini harus diciptakan, artinya harus dihasilkan supaya orang bisa merasakan
perubahan.
Langkah yang ketujuh adalah mengkonsolidasikan perbaikan dan menghasilkan lebih
banyak perubahan. Jadi, kalau kita sudah punya kemenangan-kemenangan jangka pendek,
maka semua itu kita dorong sebagai sebuah langkah perbaikan, plus menambahkan tujuan-tujuan
untuk perubahan lebih banyak lagi.
Langkah kedelapan adalah melembagakan pendekatan yang baru tersebut. Ini sama seperti
di teori Good Lewin, yaitu setelah melakukan perubahan, kita melakukan refreze. Kita
membentuk, melembagakan suatu budaya yang baru yaitu budaya yang sudah merupakan
perubahan. Proses perubahan ini menjadi sangat penting karena supaya tadi, kalau
kita mengharapkan suatu hal yang berbeda dengan cara yang sama, sebetulnya itu akan
menjadi omong kosong. Kita harus bisa berubah kalau kita melakukan hal yang berbeda.
Kita tidak bisa hanya berputar-putar di roda putar seperti tikus putih atau hamster
yang bermain berputar-putar saja. Kita harus bisa melangkah keluar membuat perubahan
dan menciptakan kemenangan untuk bisa mencapai hasil yang baik dan bisa tumbuh seratus
kali.
Saya Nur Agustinus, semoga apa yang disampaikan bermanfaat. Salam entrepreneur..
Sumber:T100
UCEO - Universitas Ciputra Entrepreneurship Online